De accountancysector is aan een consolidatieslag begonnen die mede wordt gevoed door private equity. Uitdagingen als personeelstekort, kwaliteit en innovatie en veranderende (nieuwe) regelgeving maken dat accountantskantoren moeten investeren en dat gaat beter met meer schaalgrootte.
De krachten bundelen is dus het devies, maar dat kan ook op andere manieren dan fuseren en een investeerder meerderheidsaandeelhouder maken of zelfs het roer uit handen geven aan een investeerder. Verstegen, Schuiteman en Meerwijk Allister kozen voor een samenwerking in de vorm van een coöperatie die voor 51% eigendom is van de deelnemende kantoren en voor 49% van Capital A, de voormalige investeringsmaatschappij van ABN Amro.
Eigen identiteit
Onder de paraplu van coöperatie Unia kunnen de drie kantoren samen groeien en beter investeren in personeel, ICT en uitbreiding van de dienstverlening, zo is de achterliggende gedachte. Maar wel met behoud van de eigen identiteit. Van een fusie willen Verstegen-partner Koen Hoogendoorn en Schuiteman-partner Jorrit Koops niet spreken: ‘We blijven autonoom, maar kunnen wel profiteren van de mogelijkheden die het gezamenlijke platform biedt’, zegt Hoogendoorn.
Hoe zijn jullie met elkaar in contact gekomen?
Hoogendoorn: ‘Jorrit en ik spraken elkaar al regelmatig over wat er in de markt gebeurt. We werden bovendien allebei door partijen benaderd. We zijn allebei actief bij een gerenommeerd kantoor. We hadden allebei het uitgangspunt dat we niets ‘moesten’, want we draaien allebei heel goed. Tegelijk zijn er ontwikkelingen waar we de ogen niet voor kunnen sluiten. Daar hebben we over gesproken en sinds vorig najaar dronken we regelmatig een bakkie koffie met elkaar om te kijken hoe we daarin konden samenwerken.’
Wat zijn die ontwikkelingen waar je het over hebt?
Die ontwikkelingen gaan op de eerste plaats over de arbeidsmarkt: jonge accountants aantrekken is een forse uitdaging. Hoogendoorn peilde daarom intern hoe je daarop het beste kunt inspelen: ‘Wij hebben jonge mensen op kantoor; er zijn recent bij ons twee nieuwe partners toegetreden. Wij hebben bij hen de vraag neergelegd wat zij een goed kantoor vinden met het oog op de toekomst. Een van de dingen die daar uitkwam, was de wens van meer schaalgrootte, waarmee je meer slagkracht krijgt om dingen beter te kunnen doen.’
Op de achtergrond blijven
Koops benadrukt dat de samenwerking niet uit noodzaak is ontstaan. ‘Wij willen beter kunnen inspelen op de huidige ontwikkelingen, die om investeringen vragen. Daar past een partner bij die ons van kapitaal kan voorzien, maar wij wilden zeker geen partij die daarbij meteen zeggenschap krijgt. We zijn op zoek gegaan naar een investeerder die ons steunt, maar ons aan het roer laat en op de achtergrond blijft. Als kantoren hebben wij een strategie geformuleerd, gebaseerd op gemeenschappelijke kenmerken. Daarna hebben we een minderheidsaandeelhouder gezocht die dat steunt.’
Centraal staat de wens dat elk kantoor deelneemt in het grote geheel, maar wel zelfstandig blijft opereren. ‘De arbeidsmarkt en ICT vragen serieuze veranderingen van ons’, zegt Koops. ‘Met elkaar samenwerken kan alleen als je strategisch op een lijn zit. We vinden het alle drie heel belangrijk om de aparte merken en aparte disciplines in stand te houden. Verstegen bedient naast het familiebedrijf nog een andere sector dan wij, maar wij hebben weer diensten die Verstegen niet biedt. Deze eigen positie willen we zo houden. Wij vinden de lokale identiteit belangrijk, maar willen in de sectoren waar we actief zijn blijvend kunnen groeien.’
Geen samenvoeging
Volgens Hoogendoorn hebben andere kantoren al laten weten wel interesse te hebben in het Unia-concept. ‘Het is anders dan wat je tot nu toe hebt gezien in de branche. Wij hebben eerst nagedacht over wat we wilden en daarna gekeken welke partij daarbij past. Een organisatie waarbij alles wordt samengevoegd, daarvan hebben wij op voorhand al gezegd dat we dat niet willen. Wij willen autonomie van de labels en hun besturen. Maar feit blijft dat je een aantal dingen gezamenlijk beter kunt doen.’
Talent aantrekken gaat samen bijvoorbeeld beter. ‘Verstegen heeft veel klanten in de publieke sector en Schuiteman niet’, zegt Koops. ‘Wij kunnen die doelgroep dus nu in een veel groter gebied bedienen door deze samenwerking en daar kunnen we ook gericht mensen voor aannemen. Schuiteman heeft weer een corporate-financetak die Verstegen niet heeft. Er verandert in de dagelijkse praktijk niet veel, maar onze gereedschapskist wordt wel groter. Neem bijvoorbeeld een collega die naar het westen van het land wil verhuizen: die kan ik nu mogelijk een functie bieden bij Verstegen en blijft dus voor ons platform behouden.’
Meerwijk Allister
Meerwijk Allister is een stuk kleiner dan Schuiteman (nummer 40 in de AV -Top 50) en Verstegen (nummer 26), maar toch een logische derde bij Unia. ‘Wij hadden vanuit Schuiteman al contact over een samenwerking en Meerwijk is een volwaardig partner geworden in de coöperatie’, zegt Koops. ‘Wel zullen wij met hen meer geïntegreerd gaan samenwerken dan met Verstegen omdat Meerwijk Allister goed aansluit bij onze dienstverlening en regio. Een van de aanleidingen was bijvoorbeeld dat zij een kleinere auditpraktijk hebben, waar wij een goede aanvulling op zijn.’
Continuïteit voorop
De algemene veronderstelling is dat een private-equitypartner na zo’n zeven jaar graag wil uitstappen en wil cashen. Bij Capital A is dat anders, zegt Hoogendoorn. ‘Zij hebben een ondernemende houding en doet alle participaties in samenspraak met het management van de bedrijven. Capital A zit niet aan het stuur, maar kijkt wel op het dashboard. Dat sprak ons aan. Ze hebben ook al ervaring met deelnemingen in de verzekeringsbranche. Wij hebben duidelijk afgesproken dat de deelneming niet eenzijdig na pakweg zeven jaar wordt beëindigd. De strategie van private equity is wel om na verloop van tijd weer uit te stappen, maar bij Capital A staat de continuïteit voorop. Dat geldt trouwens ook aan de andere kant: we hebben partners en een toe- en uittredingsmechanisme. Het is belangrijk dat die 51% ook aan het stuur blijft zitten.’
Maar een investeerder stapt niet voor niets aan boord: er moet wel een rendement te behalen zijn. Volgens Hoogendoorn zijn er echter geen harde eisen neergelegd. ‘Er ligt geen enkele druk om een bepaald resultaat te halen of iets al dan niet te doen. We bepalen zelf welke keuzes we maken en worden niet weggestuurd als wij na een paar jaar bepaalde doelen niet halen.’
Dat neemt niet weg dat groeien via de buy-and-buildstrategie wel een doelstelling is. ‘Als zich een kantoor meldt dat sterk in de schoenen staat en niet aanklopt omdat er problemen zijn met bijvoorbeeld opvolging, dan gaan we serieus praten. Maar we moeten wel het gevoel hebben dat een kantoor bij onze do- en don’t-lijst past. Wij hóeven niet over te nemen.’
Geef een reactie