Hoe kunnen organisaties zulke tekortkomingen in de cultuur op tijd herkennen en aanpakken? Terug in Nederland bracht deze vraag me naar de Big4, waar ik deel werd van een gespecialiseerd team op het gebied van integriteit. Naast ‘harde’ maatregelen, zoals beleid en procedures, richtte ik mijn aandacht op de ‘zachte’ factoren, zoals cultuur en gedrag. Die factoren staan tegenwoordig bekend als soft controls. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat soft controls vaak een cruciale verklaring zijn voor fraude, incidenten, wangedrag en andere misstanden.
Fraude door bestuurder
Wie op de bank wil kennismaken met soft controls kan kijken naar de boeiende, vierdelige serie De zaak Schaap, over de historische fraudezaak bij de landsadvocaat. Een topbestuurder met een lange staat van dienst kon daar onopgemerkt miljoenen euro’s verduisteren. Door de hiërarchische cultuur en persoonlijkheid van de bestuurder durfden medewerkers hem nauwelijks aan te spreken. Ook was hij maar weinig transparant over zijn dagelijkse werk – men nam aan dat, gezien zijn senioriteit en onkreukbaarheid, alles wel goed zou zitten.
Wie liever een boek leest dan een tv-serie kijkt, kan het journalistieke werk van Jeroen Smit nog eens raadplegen, zoals De Prooi en het Drama Ahold. Die laten zien dat een gebrekkige cultuur in een bedrijf niet alleen kan leiden tot fraude, maar ook tot incidenten en strategische misstappen. Ze leren bijvoorbeeld dat charismatisch leiderschap en een obsessieve focus op groei zelfs de grootste bedrijven op de rand van de afgrond kunnen brengen.
Soft controls
Het is dan ook logisch dat de NBA van accountants verlangt dat zij de cultuur binnen een bedrijf of organisatie af en toe in kaart brengen.1 Bij de landsadvocaat zou de cultuur destijds bijvoorbeeld op twee belangrijke punten flink hebben tekortgeschoten; aanspreekbaarheid en transparantie. Dit zijn twee dimensies uit het vooraanstaande soft-controlsmodel van Kaptein.2 Andere dimensies zijn onder andere het voorbeeldgedrag van de leiding en het handhaven van interne normen en regels. Op al die soft controls kunnen gebreken (red flags) worden geconstateerd die leiden tot risico’s voor de interne beheersing. Ze vormen bovendien waardevolle inzichten die de klant helpen om waar nodig in te grijpen en de cultuur te versterken.
Aanpak
Maar wat is een objectieve methode om soft controls in kaart te brengen? Hoe kan de accountant, die al druk genoeg is, deze op een soepele manier toepassen tijdens de audit?
De NBA geeft hierop antwoord. In Handreiking 1148 schetst zij een kader voor het in kaart brengen van soft controls.3 De NBA noemt daarbij verschillende technieken, zoals interviews, gedragsobservatie en enquêtes. Het is deze laatste, de enquête onder medewerkers, waar de kansen liggen voor innovatie en automatisering. Zo is het goed mogelijk soft controls te koppelen aan een gevalideerde, onlinevragenlijst die bij de klant wordt uitgezet. Daarover kunnen vervolgens
objectieve rapportages worden gegenereerd voor het controledossier.
Grote verandering
De accountancy staat daarmee aan de vooravond van een grote verandering in de manier waarop soft controls worden gemeten. Om die verandering te faciliteren, hebben we kort geleden een nieuwe tool gelanceerd, de Soft Controls Scan.4 Sindsdien zijn we vergevorderd in gesprekken met verschillende accountantskantoren. We zien dat de kosten-batenanalyse dankzij de automatisering in het voordeel van de accountant uitvalt. Met rapportages over soft controls valt namelijk geld te verdienen; ze dragen niet alleen bij aan de kwaliteit van de audit, maar voegen ook waarde toe voor de klant.
Daarmee komt ook het volgende niveau binnen handbereik: het benchmarken van soft controls. Doordat we genoeg data ontvangen kunnen accountants niet alleen individuele organisaties beoordelen, maar deze ook vergelijken met de norm in de sector. Dankzij deze benchmark kunnen complete sectoren in Nederland gaan bewegen naar een sterkere organisatiecultuur.
Toekomstperspectief
Regelmatig denk ik terug aan die gemeente in Moldavië. Hoe zou het zijn als zij actief soft controls zouden toepassen? Het blijft gissen. Cultuur verandert langzaam, zeker diepgewortelde patronen en gebruiken. Maar in Nederland zijn er veel kansen, mede door de openheid voor innovatie en de toenemende erkenning van het belang van organisatiecultuur.
Want uiteindelijk gaat het werken met soft controls niet alleen over risico’s beheersen. Het gaat om mensen die graag met een goed en veilig gevoel naar het werk gaan, in een omgeving waar fraude, wangedrag en misstanden geen kans krijgen. Door te innoveren met soft controls krijgen accountants en organisaties de tool in handen om dit te realiseren. En daarmee te bouwen aan een bedrijfsleven dat niet alleen financieel, maar ook cultureel gezond is.
Jelle Dorst LL.M. is de founder van Active Integrity, een start-up op het gebied van soft controls
1. NBA, Standaard 315, Risico’s op een afwijking van materieel belang identificeren en inschatten.
2. O.a. Kaptein, M. (2011). Understanding Unethical Behavior by Unraveling Ethical Culture. Human Relations 2011, 64, 843-869.
3. NBA, Handreiking 1148, Het verkrijgen van inzicht in soft controls in het kader van de jaarrekeningcontrole.
4. Active Integrity, Soft Controls Scan, https://www.active-integrity.com/nl/.
Geef een reactie