Volgens Bob van Giesen, partner bij Van Asselt adviseurs en accountants, en Theo Harkema, partner van EQUUS accountants en belastingadviseurs, begon de fusie niet bij meer omzet, maar bij iets anders. “De oorsprong lag strategisch gezien eigenlijk bij personeel”, kijkt Van Giesen terug. “We kregen sollicitanten uit onder andere Ede, Wageningen en Veenendaal, maar ‘verloren’ die vaak op reistijd. En huidige medewerkers die momenteel in die omgeving wonen, gaan mogelijk toch anders naar reistijd kijken.” Ook bij EQUUS speelde dat. “We hadden een trouw team”, vult Harkema aan, “maar twintigers en dertigers kozen toch vaak voor een iets groter kantoor. Dan merk je dat mensen perspectief zoeken: specialiseren, doorgroeien en op een andere locatie werken. Dat konden we zelfstandig minder goed bieden.”
De uitbreiding naar meerdere locaties werd daarmee geen kapitaalgedreven groeiplan voor de korte termijn, maar had meer weg van een arbeidsmarktstrategie om vanuit daar autonoom verder te groeien. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek bij Van Asselt gaf daar nog meer richting aan. De score – een 8,5 – liet zien waar de toekomstvraag zat: “Reistijd, werk- privébalans en doorgroeimogelijkheden kwamen steeds terug”, zegt Van Giesen. “Niet alleen nu, maar ook richting de toekomst: stel dat ik een gezin krijg, hoe combineer ik dat dan?” Met drie locaties en meer teams ontstaat flexibiliteit zonder dat medewerkers volledig thuis hoeven te werken. “Je kunt dichter bij huis werken én doorgroeien.”
Voor EQUUS zat de urgentie ook in continuïteit. “We waren met twee eigenaren”, zegt Harkema. “Je wilt personeel het gevoel geven dat het kantoor vooruit wil en met de toekomst bezig is. Met een grotere organisatie heb je bredere schouders om dat uit te stralen. Dat geeft rust.” De reacties van medewerkers bevestigden dat gevoel: “We merkten dat mensen het vooral prettig vinden dat we zelfstandig blijven, maar dat ze wel meer mogelijkheden krijgen.”
Autonomie boven kapitaal
Die insteek verklaart ook waarom beide kantoren nadrukkelijk ervoor kozen op te schalen zonder private equity. De partners werden, zoals veel kantoren, benaderd door investeerders, maar besloten anders: “Private equity kan heel goed werken”, zegt Harkema. “Maar wij voelen ook een verantwoordelijkheid richting onze mensen en klanten. We willen met plezier op
dezelfde basis verder werken en groeien.” Van Giesen ziet het als een keuze tussen snelheid en richting: “Je zou sneller kunnen groeien, maar er gaat uiteindelijk een andere vlag wapperen. Dat past niet bij onze mensen.”
Door samen te gaan, ontstaat er wel schaal, maar zonder die externe druk. Dat heeft ook praktische voordelen, vertelt Van Giesen. “We kunnen investeren in vaktechniek, automatisering en AI. Maar als een kwartaal tegenvalt, hoeven we ons beleid niet meteen aan te passen. Dat geeft rust voor medewerkers én klanten.” Volgens Harkema zoeken juist jonge professionals die stabiliteit. “Er zijn genoeg organisaties waar productiviteit leidend is. Wij willen een omgeving blijven waar je elkaar kent.”
Daarom blijven beide kantoren actief onder eigen naam. Geen volledige integratie, maar samenwerking binnen één groep. “Mensen werken hier bewust”, zegt Harkema. “En klanten ook. Die kiezen voor hoe je werkt.” Van Giesen hanteert daarbij een duidelijke volgorde: “Een fusie slaagt alleen als het goed is voor je mensen, daarna voor klanten en pas daarna voor aandeelhouders.” Het doel is dus niet opgaan in één merk, maar juist herkenbaarheid behouden terwijl de organisatie achter de schermen sterker wordt onder dezelfde vlag: Asselt adviesgroep.
Verbreden zonder meer afstand
Voor klanten zit de belangrijkste verandering in de breedte van dienstverlening. “Dat ontstaat heel natuurlijk”, zegt Harkema. “Je vertelt bijvoorbeeld dat we een arbodienst hebben en corporate finance aanbieden. Klanten zeggen dan vanzelf: daar wil ik eens over praten. Dan krijgen ze vanzelf het idee dat ze alles onder één dak hebben.” Volgens Van Giesen hoort dat bij de moderne mkb-rol. “Wij willen dat een mkb-ondernemer zijn hele levenscyclus klant blijft – van groei tot overdracht. Dan moet je ook juristen en specialisten kunnen inzetten. En daarvoor heb je schaal – zoals wij nu hebben – nodig.”
Die verbreding verandert ook het type klant: “Mkb-bedrijven zijn de organisaties waar je al je disciplines kunt inzetten”, zegt Van Giesen. “En eerlijk gezegd zit daar ook het werk waarvan medewerkers de meeste energie krijgen.” Tegelijk blijft regionale nabijheid belangrijk. Met de fusie kozen ze nadrukkelijk voor Midden-Nederland met locaties in Driebergen, Amersfoort en Ede. Bereikbaarheid speelt daarin een centrale rol: stations, snelwegen en parkeerruimte maken verschil voor personeel, stagiairs en klanten. “We zitten bewust niet op afgelegen bedrijventerreinen”, zegt Harkema. Centraliseren was daarom geen optie; de strategie is juist schaal combineren met nabijheid. Een toepasselijk detail is dat de daadwerkelijke fusie is begonnen via een familieband tussen partners van beide bedrijven. “Dat onderlinge persoonlijke vertrouwen past ook bij wat we willen uitstralen”, vult Van Giesen aan.
Tekst: Sander Voortman
Deze bijdrage komt uit Accountancy Vanmorgen met als thema fusies en overnames. Dit magazine is verschenen in april 2026. Zie: https://www.accountancyvanmorgen.nl/kennisdoc/av1-2026-fusies-en-overnames/ om alle artikelen te lezen.
Geef een reactie